當前，全球正處于第六次科技革命和第三次工業(yè)革命的前夜，并由此帶來先進制造業(yè)的大發(fā)展。對于勞動密集型為主的中國傳統(tǒng)制造業(yè)來說，要想抓住新一輪的機遇，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級并與世界百強公司銜接，培育高素質(zhì)技術(shù)工人顯得尤為迫切。
企業(yè)接下去再提升無非是向數(shù)字化、集成化、智能化和精密化方向發(fā)展，并由此帶來制造業(yè)的繁榮。再先進的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，最終還是要靠一線的技術(shù)工人來實現(xiàn)和操作，很多企業(yè)引進的技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備后發(fā)現(xiàn)，工人的操作技能跟不上，設(shè)備的維修維護跟不上，往往好的開始不了了之結(jié)束，技術(shù)升級最后功虧一簣。在較多技能要求較高的工序中，技術(shù)工人不是短時間就能培養(yǎng)成的。很多質(zhì)量問題和交單問題往往聚焦在某些技術(shù)工人身上。
如何打造企業(yè)中高素質(zhì)的技術(shù)工人變得日益重要。有這樣一個故事，一個師傅收了3個徒弟，中國人日本人和一個德國人，有一天老師傅叫他們3個人擦桌子，最先出來的是中國人，第2是日本人，最后出來是德國人。是為什么？？值得深思。為什么德國制造的產(chǎn)品讓人特別信賴？同樣一件產(chǎn)品，不同的人做出來結(jié)果就是有差異，這期間無非就是過程中的細節(jié)處理，在某些方面可以說人品決定產(chǎn)品，產(chǎn)品的好壞如實地反映著公司的發(fā)展方向。目前我們正引進并進行著IE改造，如果要求檢測設(shè)備每天點檢3次的，后來變成1次了，甚至沒有了，我們可想而知產(chǎn)品會變成什么樣。而很多地方存在著管理者的盲點，你無法去做到人盯人，只能從結(jié)果判斷。
我們公司目前的發(fā)展還是主要依靠大量的普通工人手工操作來實現(xiàn)，技術(shù)設(shè)備驅(qū)動力還不強，內(nèi)部管理未完全將培訓技術(shù)工人落實到位，而是完全依賴社會招聘，往往人招好了訂單丟失了，陷入惡性循環(huán)。我們各個制造部都非常了解自己所轄部門的關(guān)鍵工序，有些也對部分工序采取工資保底措施，但畢竟比較粗放，不能更好的激勵員工，反而產(chǎn)生惰性，而說到培養(yǎng)這些工位的員工，往往都是以新帶老，自己撒手不管，一邊催命招人一邊內(nèi)部排擠新員工，一邊哭喊無法提升產(chǎn)量。為什么我們不能成為或者成立專業(yè)崗位的培訓師？做一些真正的培訓。
我們時常經(jīng)常注重高級管理者，而恰恰忽略了對藍領(lǐng)潛力的關(guān)注，“藍色智慧”由一線工人摸索并創(chuàng)新改進對生產(chǎn)效率效益發(fā)生了巨大的作用，“藍色生產(chǎn)力”由一線工人自發(fā)的努力完成生產(chǎn)任務(wù)的動力無限。事實就是如此，在公司內(nèi)部發(fā)生的眾多的生產(chǎn)問題案例中反饋，是某個技術(shù)工人影響了部門，影響了公司的生產(chǎn)力和質(zhì)量，他們在短時間里成了“頂梁柱”，贏得了客戶，一時成了核心競爭力。
高素質(zhì)技能員工是企業(yè)成長的內(nèi)動力，員工的滿足感來自自身的專業(yè)成長和公司的職業(yè)晉升機制，讓每個員工都有機會成為公司的管理者，分享公司的利潤。收入滿意工作不一定滿意，我們要了解他們的個人愿望和需求，他們比管理者更專業(yè)，要給予培養(yǎng)和展示能力的機會及支持，必須重新認識公司內(nèi)部技術(shù)崗位工人的地位，做好選拔、評價、激勵、使用、培訓、保障的管理制度。
鑒定制定出公司屬于技術(shù)工位；制定出考核評價方案，以一線實際操作為基礎(chǔ)評選初、中、高級技術(shù)證；落實技術(shù)工位技術(shù)知識教材，強化培訓內(nèi)容和方式，做好真正的崗前培訓；對不同類型的崗位引進不同類知識型人選，完善管理留用機制、激勵措施，建立技能競賽、相互學習的企業(yè)文化氛圍。
企業(yè)的發(fā)展不同時段，對人員的素質(zhì)要求不同，早期的也許就指體力，強健的體魄，現(xiàn)代的素質(zhì)不僅如此，要知識和專業(yè)技能，思想道德。早期的目標把事情做對，不一定是產(chǎn)生了好的結(jié)果?，F(xiàn)在要求做對的事情，一定是有好的結(jié)果。隨著發(fā)展，對工作要求變化不同，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，宏觀和微觀是相對的，戰(zhàn)略一定要從細節(jié)中來，再回到細節(jié)中去，宏觀一定要從微觀中來，在回到微觀中去。
